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Blu Dot surpasses 2,000% ROAS with self-serve CTV ads
Home furniture brand Blu Dot blew up on CTV with help from Roku Ads Manager. Here’s how:
After a test campaign reached 211,000 households and achieved 1,010% ROAS, the brand went all in to promote its annual sales event. It removed age and income constraints to expand reach and shifted budget to custom audiences and retargeting, where intent was strongest.
The results speak for themselves. As Blu Dot increased their investment by 10x, ROAS jumped to 2,308% and more page-view conversions surpassed 50,000.
“For CTV campaigns, Roku has been a top performer,” said Claire Folkestad, Paid Media Strategist, Blu Dot. “Comping to our other platforms, we have seen really strong ROAS… and highly efficient CPMs, lower than any other CTV partner we've worked with.”
Using Roku Ads Manager, the campaign moved from a pilot to a permanent performance engine for the brand.
Em 1978, a psicóloga Ellen Langer, de Harvard, fez um experimento simples com uma fila de copiadora. Pediu a pessoas que a deixassem passar na frente e variou apenas a forma do pedido.
Quando ela perguntava só se podia usar a máquina, cerca de 60% das pessoas cediam a vez.
Quando acrescentava um "porque preciso fazer cópias", o índice subia para 93%.
A justificativa não dizia nada de novo. Quem está na fila para usar a copiadora, obviamente, quer fazer cópias.
O que o estudo revela é que a mente humana responde com muito mais facilidade quando o pedido chega acompanhado de uma estrutura familiar, mesmo que o conteúdo dela seja vazio.
A forma em que algo é apresentado muda a resposta, às vezes mais do que o conteúdo em si.
Eu trago esse experimento porque ele ajuda a entender um erro que vejo profissionais de serviço cometerem o tempo todo: gastar energia no que vão dizer depois, sem pensar no que vão perguntar primeiro.
A forma como uma conversa começa costuma decidir para onde ela vai.
A pergunta cria o terreno
Existe uma diferença sutil, mas poderosa, entre perguntar "o que está te impedindo de crescer?" e perguntar "o que poderia te fazer crescer mais agora?".
Na primeira, a pessoa vai procurar na memória tudo o que deu errado. Os bloqueios, as tentativas frustradas, o dinheiro mal gasto, o tempo perdido.
Na segunda, ela vai procurar recursos, caminhos, oportunidades que ainda não foram exploradas.
A realidade é exatamente a mesma, mas o ponto de partida mudou, e com ele o clima da conversa inteira.
Isso não é mágica nem truque. É uma tendência bem conhecida da forma como as pessoas raciocinam: a pergunta direciona a atenção, e a atenção molda o que a pessoa enxerga como possível.
Psicólogos chamam essa família de efeitos de enquadramento, e eles aparecem em pesquisas sobre testemunhas, consumidores e decisões financeiras.
Para quem vende serviço, isso tem uma consequência prática enorme.
Quando o primeiro contato com um potencial cliente começa por uma pergunta que o faz mergulhar no problema, ele passa a conversa inteira dentro da frustração.
Quando começa por uma pergunta que o faz olhar para o que é possível, ele passa a conversa procurando uma saída.
E o profissional que conduz essa conversa tende a aparecer como parte dessa saída.
Pensa em quantas vezes você mesmo já saiu de uma reunião sentindo-se pior do que entrou, só porque a pessoa do outro lado passou quarenta minutos perguntando o que estava errado no seu negócio.
E pensa na sensação oposta: aquela conversa em que, sem perceber, você começou a enxergar saídas que não via antes.
Nos dois casos, a informação trocada pode ter sido parecida. O que mudou foi o tipo de pergunta que abriu o caminho.
A mesma realidade, vista por duas perguntas diferentes, vira dois cenários diferentes.
Convencer é pressão
Durante anos, muitos de nós aprendemos a entrar em uma negociação com a postura de quem precisa provar algo.
A cabeça está cheia de argumentos, comparativos, depoimentos, e o plano é derrubar objeção por objeção até a venda acontecer.
O problema é que o cliente raramente chega virgem a essa conversa.
Ele já comprou um curso que não entregou o que prometia. Já contratou um prestador que prometeu o mundo e sumiu. Já ouviu argumentos bonitos que viraram decepção.
Quando você chega com a energia de quem precisa convencer, ele percebe a quilômetros de distância e levanta a guarda de forma quase automática.
A partir daí, a conversa vira uma disputa.
Ele levanta uma objeção, você responde. Ele levanta outra, você responde de novo.
E mesmo quando você "vence" a discussão, a venda não fecha, porque ninguém compra de quem acabou de derrotar.
Convencer, quase sempre, gera resistência.
E existe um custo escondido nisso: cada objeção que você rebate com um argumento novo reforça, na cabeça do cliente, a ideia de que existe algo a ser defendido.
Quanto mais você defende, mais ele desconfia de que há algo que precisa de defesa.
Argumento bom não derruba defesa. Pergunta bem-feita faz a defesa baixar sozinha.
Conduzir é outra coisa. Conduzir é dar direção à conversa sem empurrar ninguém. É fazer as perguntas que permitem ao cliente enxergar, por conta própria, o que já estava ali.
Quando alguém chega a uma conclusão com as próprias palavras, ele não sente que foi convencido. Sente que decidiu.
Onde isso aparece na prática
Esse princípio aparece em lugares onde nem sempre percebemos.
Numa reunião de um para um em grupos de networking como o BNI, por exemplo, a conversa costuma começar com um "o que você faz?". A resposta, quase sempre, é uma lista de serviços.
Já quando a pergunta é "que tipo de cliente faria você sorrir se aparecesse amanhã?", a resposta vem com contexto, com emoção e, principalmente, com algo que a outra pessoa consegue indicar.
Na mentoria Market ID, o mesmo vale para o diagnóstico inicial.
Quando pergunto a um profissional "qual o seu problema de posicionamento?", ele me entrega uma queixa genérica.
Quando pergunto "em que momento um cliente seu quase fechou e escolheu outro?", ele traz uma história concreta, e é dentro dessa história que mora o diagnóstico verdadeiro.
Isso conecta diretamente com a hierarquia de interesses de quem está do outro lado.
Cada pessoa tem uma ordem de prioridades que raramente verbaliza. A primeira pergunta certa é a que ajuda a revelar essa ordem sem soar como interrogatório.
A melhor pergunta não é a que impressiona. É a que faz o outro dizer algo que nunca tinha dito em voz alta.
Vale uma ressalva importante. Conduzir uma conversa não é manipular.
Se a pergunta existe apenas para empurrar o cliente para uma resposta que beneficia só você, ele percebe, e a confiança vai embora.
A pergunta precisa servir também a quem responde.
Se, ao final da conversa, o cliente enxerga com mais clareza a própria situação, mesmo que decida não contratar, você fez um bom trabalho.
Três perguntas para você se fazer antes da próxima conversa
Pensa na última vez que você conversou com um possível cliente e saiu com a sensação de que a conversa não rendeu. Agora, antes da próxima, experimenta se fazer estas três perguntas.
Qual decisão essa pessoa precisa conseguir tomar ao fim da conversa?
Não precisa ser "fechar". Pode ser decidir se quer um diagnóstico, se quer ver uma proposta, se quer indicar você a alguém.
Quando você define o destino, a primeira pergunta deixa de ser improviso.
Minha primeira pergunta abre ou fecha possibilidades?
Perguntas que começam por "por que você ainda não...?" tendem a gerar defesa.
Perguntas que começam por "o que seria diferente se...?" tendem a gerar imaginação. Nenhuma das duas é certa ou errada, mas cada uma leva a um lugar.
Quanto tempo eu falo antes de perguntar?
Muita gente abre a conversa com cinco minutos de apresentação e só depois pergunta alguma coisa.
A essa altura, o cliente já formou uma opinião sobre o que você é, e a conversa já ganhou um formato. Inverter essa ordem costuma mudar tudo.
Quem fala primeiro define o formato da conversa. Quem pergunta primeiro define o conteúdo.
O que sustenta uma boa pergunta
Existe uma razão pela qual esse trabalho funciona melhor para alguns profissionais do que para outros.
Uma pergunta bem direcionada depende de você saber quem está na sua frente, qual problema específico você resolve e de que forma única você o resolve.
Sem posicionamento claro, a primeira pergunta vira um tiro no escuro.
Você pergunta de maneira genérica porque não sabe ao certo o que quer descobrir.
Com uma metodologia proprietária bem definida, você sabe exatamente que informação precisa para saber se há encaixe, e que pergunta ajuda a revelá-la.
É por isso que, dentro do Market ID, o trabalho de posicionamento caminha junto com o trabalho de conversa.
O profissional que sabe qual crença antiga bloqueia o cliente, e qual crença nova ele precisa enxergar, consegue desenhar perguntas que ajudam a pessoa a fazer essa travessia sozinha.
A oferta, nesse cenário, deixa de ser algo empurrado. Ela aparece como a resposta natural ao que o cliente acabou de perceber.
Se a venda anda difícil, talvez o problema não esteja no que você fala depois. Talvez esteja no que você pergunta antes.
Um bom exercício é gravar mentalmente, ao longo de uma semana, as três primeiras perguntas que você faz em cada conversa comercial.
Depois, anote o que cada uma delas fez o cliente responder.
Em pouco tempo, você começa a perceber padrões: perguntas que geram respostas curtas e defensivas, e perguntas que geram histórias, contexto e abertura. Essa observação, sozinha, já muda a forma como você conduz o próximo contato.
Pergunta boa não precisa de resposta pronta. Precisa de espaço para a pessoa pensar.
Qual é a primeira pergunta que você costuma fazer a um possível cliente, e o que ela realmente revela?
Me conta comentando no Instagram @luizfernandocarvalhorj ou no YouTube @insidemarketid, onde eu aprofundo esse tema toda semana.
Se você sente que gasta muita energia tentando convencer e pouca conduzindo conversas que levam à decisão, é exatamente esse ajuste de posicionamento e de abordagem que a gente trabalha dentro da mentoria Market ID.
Fale comigo e entenda como funciona.
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